5年開3600家店,葉國富:為什麽“優質低價”能做成的只有小米和

2019-04-17 16:22 來源:互聯網

5年開3600家店,葉國富:為什麽“優質低價”能做成的只有小米和名創優品?

以產品為中心,把毛利做得極低,然後持說著續地盈利。這是◆所有優秀的零售企業永續的經營哲學。

自2017年以來,線下一直是電商零售企業尋找新增長的主戰場,但無論是互聯網人還是傳統零售玩家,在新模式和新要求下紛紛折戟。名創優品卻依然能保持每年50億以上◎的增長,這也讓名創優品成為零售企業學習的標桿。

但這兩年,數百家模仿者無一幸免,看似簡單的優質低價策略,卻讓模仿者全部陷入營收的泥潭。“今天在中國,能看得懂▽名創優品模式的人,不超過10%。

2019年4月12日,在哈佛商學院爐邊︽談話中,名創■優品全球創始人葉國富總結分享了名創優品六年來的增長方法論,他提出:“以產品為中心,把毛利做得極低,然後持續地盈利。這是▆所有優秀的零售企業永續的經營哲學。

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以下系葉國富分享實錄:

2013年我跟一位日本設計師三宅順也共同創辦了名創優品,對標屈∏臣氏、Costco、無ω印良品和優衣庫。今天我們已經在全球超過80個國家☆開業了3600家店,其中中國2300家,海外1300家。由中國人參與創辦的零↑售企業中,能這麽快走向全球的,我是≡第一個。

上周有個新聞,阿裏和騰訊在爭奪屈臣氏要賣出的10%股權。10%的股權大家知道賣多少錢嗎? 30億美金,也就是說屈臣氏現在的市場估值大概是2000億人民幣。

屈臣氏用50年進駐了50個國家,而】名創優品用5年就進駐了80多個國家。而且屈臣氏在全球有很多競爭對手,比如德國的DM、道格拉斯,包括絲芙蘭等等,這些都是屈臣◤氏走到海外的巨大門檻。但名創優品沒有競爭對手,我※們在這麽多國家,包括美國(35家店)和加拿大(60多家店)都經營卐得很好,其中美國甚至會是未來≡名創優品在全球最大的市場々。

名創優品為什麽能這麽快地走向全世界?我覺得是因為兩個堅持:

一是堅持做好產品和好設計;二是堅持做低毛利,不賺快錢。

以產品為中心,把毛利做得極低,然後持續地盈利。這是所有優秀的零售企業永續的經營哲學。因為只有堅持低毛利,門檻才會越來越高,競爭對手才進不來。

2014年,在中國、泰國、韓國等地,模仿我們的品牌超█過一百家,但現在都沒※有了。因為不↑賺快錢的模式,一定是∞要長跑,要規模。沒有耐力的話,一定會倒下去。

名創優品在中國時候剛開業的時候,很多人看不上我們,說我們這個模式活不過三個月。等我們做了三個月之後,別人又說↙你活不過一年。因為一旦一個企業發展太快的時候,很多人會認為你這個企業一定是曇花一現。

當今天我們已經走過了六年的時候,再也沒有人說我們不行了。但是今天在中〗國※,能看得懂名創優品模式的人,不超過10%。

我們去年的銷【售額達到170億,今年》的目標是220億,每年50億的增長。我想,等中國有50%人能看得李冰清與也走了下出來懂我們的時候,我們就超過千億〖了。

全球有70億人口,我們做的其實就是滿足大部分消費群體的消費品需求。我經常說名創優品的使命就兩句話:

第一句是,讓更多的人早日過上中產生活;

第二句▼更接地氣,是讓更多的小鎮青年能過上體面生活。

我就是個小鎮青年,我出生〓在湖北十堰,原始森林神農架山脈的一個小山村。中國有4億人像我這樣的人,從小鎮到城市,通過自己10年20年的打拼,有了房子,但自從你買了房子之後,你再想過體面的生活就很難了。

過去在☆中國買東西,要麽價格很貴,品質很好;要麽價格很低∑ ,質量很差,或者設計很low。名創優品卡的就▼是這個地方——有好的設計和好的品質,價格還賣得很低。

目前,我們在中國有70%的產品是49元以下的,還有30%產品是49到99元,基本上百分之百的產品民族文化等都在一百元以下。所以名創優品造福了↓中國四億小鎮青年,大大的降低了他們的購物壓力,提高了他們幸福感。我認為這是名創優品目前在中國和頭部全世界取得成功的原因。

今天不管我們是走到美國、加拿大這些發達國家,還是以色列這些中東國家,以及東南亞♂的菲律賓、印尼等等,都非常火爆。

今天全球的經濟都很蕭□條,但大家追求√好產品,追求性價比的這種理念,在全世界都是統一的,這是我們走入80多個國家之後總結的經驗。

零售和消費品跟每個人都息息相關。我認為新零售一定是以產品為中心,通過產︼品來驅動銷售,而不是渠道。

很多中國企業說新零售是產品+線上+線下,通過技術來實現的。但我認為技術不是卐核心競爭力,你有別人也馬上就能↑有。零售企業最核心』最本質的東西,一定是要重視產品品質、設計△和性價比。這三點一定能打造出一個非常有競爭力的零售商不好業模式。

Q&A環節

問:您之前創辦的飾品連鎖品牌也很成功,當時為什麽一定要把重心轉移到新的生意上?

葉國富:兩個賽道不太一樣,我想選更大的賽◎道,把生ω意做得更大。

90年代,小商品小飾品在中國的需求量比較大,但後來感覺這個品類越來越窄,做再多努力,一年營收也就8個億,規模做不大。後來我們想,能不能選一個新領域,能做到100億的。當時都沒想↘要做到1000億,我們現在給2022年定↓的目標是“百千萬”,100個國家,1000億,10000家店。

當時我們只是單純地想突破一下自己,做一個能賺100億的企業。為此我∏們去了很多國家做考察,發現能滿足大眾消ㄨ費群體需求的生活用品集合店這種模Ψ式,在中國還沒有,只有一個高端品牌叫無印良品。

但無印良品的東西貴,它在中國的產品↑比日本要貴很多,所以店很少。於是我們就選擇這個賽道來切入,做普通消費者的精品日用百貨。

問:名創優品的產◆品都是日用百貨,商業№模式也很容易模仿,我們的核心競爭力在㊣ 哪裏?

葉國富:名創優◥品的核心競爭力是好的品質、好的「設計和極低的毛利,說白了就是優質△低價。把品質、設計、毛利,每一點要做到極致。

實現優質低價的方式是什麽?最重要的是企↑業的價值觀,追求高毛利還是低毛利?第二是規模,你要快速上升到某一個←規模,才能保持盈利。

2015年出來很多名創優品的模仿者,但在這幾年全死了。原因就是達不到一定的規模,很難盈利。低毛利是一場長跑,這個⌒東西講起來很容易,但做到很▲難。

優質低價的商業模式,目前在中國做成◇功的只有我們和小米,沒有▆第三個。我也在思↑考,為什麽我們和小米能做成,別人做不成?我認為還是對利潤的克制,對貪婪的克制。

問:名創優品給人的印象是產品上新快,把日用百貨品牌◆做成快時尚品牌,7天1上新,21天@全店流轉,這是做到的?

葉國富:我們現在負責產品開發的人有1000人以上,我們↙每周要初選的產品超過1000款,從中選擇100款上架。 一個月400個,一年接近5000個,所以我們的店幾乎一年產品換一次。

消費者去年在門店看到的產品,今年幾乎看不到。我們最主要的消費群體是女性和小孩。這兩個群體的優勢是每天都想購物,消費品頻次很高;缺點就是要求新的東西一定要多。

所以我們每周必須√要上100款新品,這也是我們的一個核心競爭力。為什麽模仿◣者都做不下去?剛開始他們☆看名創優品很簡單,但是一年持續的產品開發能力跟不上,這個企業就會垮掉。

第二是開店模式,我們主要選擇人流量多的地方。低價、低︽毛利的產品,一定要拼流量。所以高毛利和低毛利的開店模式不一樣,高毛利的店可以開到◢商場二樓、三∮樓或者人少的地方,他一天可能只賣10件衣服,但一件衣服賺3000塊錢,10件就可以賺3萬塊錢,但大家有沒▓發現,優衣庫的店和我們店都開在商場一樓,人越多越☆好。

我們一件產品︽的毛利可能就幾塊錢,靠什麽?靠量。去年一年我們進店是10億人次,成交超過3億人次,美國的人口也才3億多。我們平均客單價●才多少?今天平均每天到店成交得100萬人次,進店300萬人次。所以我們的店轉化率非常高,目前在中國零售行業轉化率最高的可能就是名創優品。

問:名創優品直營店的比★例是多少?總部如何做加盟店的日常管理?

葉國富:直〓營店比例大概是10%。

我們創造了一個管理模式叫名創模式,目前我們在中國市場用︼的都是名創模式。什麽叫名創模式◥ㄨ?就是在加盟店的※管理上,全部是類直營的管』理模式。

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過去,中國基本上所有的連鎖加盟模式都是店鋪買斷制,加盟商從品牌方獲得經營權之後,店鋪商品賣∮得好不好跟總部沒關系,產品如何打折促銷也是由加盟商自己決定。

所以過去我們會看到,比如森馬、美邦,這個店上了新貨全價賣,另一個店,天天打折扣,因為它每個店都有單獨的老板。但名創模式↘是什麽∏?所▂有的加盟商都只是一個投資人,你找好店,投這筆錢,交一批貨◥品保證金給我們,然後所有的店賣☆什麽貨,打什麽折扣,如何做服務【,全部由我們總部來決定。加盟商不參與任何管理々,加盟商只需》要每天坐等收錢。

第二,我們做到每天分賬,比如說這個店一天賣10萬塊錢,按照分賬比例,比如38%,那我們第二天上午10點,38000塊錢的分成就匯到他賬戶上。這非常考驗我們的財務結算速度,目前在中國沒有一家零售模式結賬有我們這麽快的。

這種模式還保證了所有門店的產↙品、品牌調性以〒及定價和折扣的一致性。我們數千家店鋪統〇一做活動,不會像過情況去加盟店一樣, A店和B店的折扣不一樣,讓顧客感受★很不好。

凡是過去傳統的連鎖模式,顧客體驗都不好,生命力都№不強。未來要活下去,我認為只有名』創模式Ψ 。

問:哈佛法學院誕生了很多總統,他們都有各自的成長經歷,都隨後安月茹又補充道是從平凡到不凡,是什麽樣的成長經歷讓您走到今天? 

葉國富:從小對商業比較感興ζ 趣。我父親是80年代早期少數有膽量出來做生意的人之一,但沒賺到什麽●錢,就老老實實回來♀做農民了。

我上初中的時候,最喜歡看雜誌叫《商界》,我對《商界》裏面每一㊣ 個封面故事人物的黄色三级片經歷和企業發展的歷程都很感興◆趣。我到今天︼都認為商人很偉大,因為有商人的出現,我們才可以在中國買⌒到全世界的商品,這是一件很有意義的事情。

中國的傳統是輕商的,商人在這個社會有時先生候很委屈△。中國目前經歷了40年的改革開放,商業空前繁榮,但仍有很多人對商人還抱有偏見。

問:凡客當年把SKU做到20萬個,這最後也成了壓垮他們的巨石,您認為零︼售企業做多少個SKU是合適的?

葉國富:凡客的產品多卻不精。目前做的優秀的警車就呼嘯而來零售企業,比如@ 美國的Costco,大概5000個SKU,名創優品目前∏是4000個SKU。

我曾經跟小米的副總裁劉德交流,他做了個小米有品,他問一↑個零售企業多少個SKU比較合理?我認為不要超過1萬個。1萬個你可以管理到每一款≡產品,但是一旦超過1萬個,產品的品質和各種細節的把握你做不到,產品細節把握不到,產品就沒有競爭力。

凡客失敗的原因是什麽都賣,如果♀他當時只做服裝,把服裝做好的話,他就會日子會☆過得很好,產品太雜,沒有∏做到精細化。

今天包括耐克、阿迪,包括優衣庫,他們的SKU都控制在多少?3000到5000個。我們看到很多優⊙秀的零售企業,基本上在5000個,這是個很重要的零界點。

我們團隊對零售和商業模式拿了很多數據,做了很多觀察,發現5000個SKU左右,既能滿足一個消費者ζ基本的購物需求,又能在一個企業◥把控的範圍之內。

那麽多少規模能賺錢?我認為名創優品的營業額低於10個億很難賺錢。10個億以上才開始賺錢。所以低毛利的打法一定要靠規模,不能說我今年開╱店,今年一定要賺錢。你可能要像互聯網打法一樣,前期要燒錢投入,但一定要對你自己做的事有▲信心。

問:作為哈佛商學院的學子,想聽聽您對年輕人將來黄色三级片或進入黄色三级片︻公司的建議。

葉國富:黄色三级片分「兩種:

一個叫技術黄色三级片,靠得是技術創新,比如蘋果和特斯拉;

一個叫模式黄色三级片,靠的々是商業模式創新。像Costco和亞馬遜

選擇哪一種黄色三级片,取決№於你自己的專長。目前的環境還㊣是有很多機會的,今天80後和90後的消費觀念跟過去完全◤不一樣,這一≡撥人成長起來,消費觀念的變化會帶來產品的革命。

所以每個細分產品裏都有巨大的機會。我今天▓看到很多產品都不滿意,不滿意的背◣後就是機會。你去在N個不滿意裏面「去找,就能發現商↘機。

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